KEPEMIMPINAN PERUBAHAN
MAKALAH
untuk
memenuhi tugas mata kuliah
Kepemimpinan Pendidikan
Yang
dibina oleh Prof. Dr. Ibrahim Bafadal, M.Pd
Oleh:
Balqis Fitria 170131601056
Bella Ratna I. 170131601093
Idqa Nanda Ayu 170131601047
Rohmah Qoirun Nisak 170131601036
UNIVERSITAS
NEGERI MALANG
FAKULTAS
ILMU PENDIDIKAN
JURUSAN
ADMINISTRASI PENDIDIKAN
PRODI S1
ADMINISTRASI PENDIDIKAN
OKTOBER
2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat
Allah SWT atas Makalah Kepemimpinan Pendidikan yang berisi tentang Kepemimpinan
Perubahan ini dapat diselesaikan dengan Makalah
ini disusun untuk memenuhi salah satu
mata kuliah Kepemimpinan Pendidikan Program Studi Adminitrasi Pendidikan
Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang..
Penulis menyadari bahwa hanya dengan kesungguhan niat serta
usaha dan juga tidak lepas dari bantuan berbagai pihak makalah ini dapat terselesaikan dengan baik.
Sebagai
ungkapan rasa terima kasih yang mendalam penulis hanya dapat berdoa semoga
segala perhatian, bantuan , dukungan serta semangat yang telah diberikan
mendapat balasan yang lebih baik dari Allah SWT.
Harapan kami semoga
informasi yang ada dalam makalah ini
dapat bermanfaat dan juga dapat membantu dalam pembelajaran. Serta untuk
melatih kami agar lebih teliti dan belajar akan tata cara penulisan makalahn
secara baik dan sistemtatis, kami sadar bahwa perlu untuk lebih ditingkatkan
lagi kualitas maupun akurasi datanya.
Selanjutnya, ucapan
terima kasih kami kepada bapak pembimbing mata kuliah Kepemimpinan Pendidikan
ini yang telah aktif membantu dalam penyusunan makalah Kepemimpinan Perubahan
ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk seluruh pihak.
Malang,23
Oktober 2018
Penulis
i
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR i
DAFTAR
ISI ii
DAFTAR
TABEL iii
DAFTAR
GAMBAR iv
BAB I PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang 1
B.
Rumusan
Masalah 1
C.
Tujuan
Pembahasan 1
BAB II PEMBAHASAN
A.
Pengertian
Kepemimpinan Perubahan 2
B.
Jenis Jenis Kepemimpinan Perubahan 2
C.
Strategi dan Peran Kepemimpinan Perubahan 10
D.
Hambatan Kepemimpinan Perubahan 13
BAB III PENUTUP
Kesimpulan 16
Saran 16
DAFTAR RUJUKAN 17
DAFTAR
TABEL
Tabel
Halaman
Tabel 1.1 Kepemimpinan Perubahan Strategis 2
Tabel 1.2. Kepemimpinan Perubahan Fundamental 5
Tabel 1.3. Kepemimpinan Perubahan Kultural 7
Tabel 1.4. Kepemimpinan Perubahan Berbasis Hubungan 9
Tabel 2.1. Strategi dan Peran Pemimpin Perubahan
Organisasional 11
|
BAB 1
PENDAHULUAN
A.
LATAR
BELAKANG
Kepemimpinan sebagai proses atau
keterampilan mempengaruhi orang lain kepada perilaku yang diharapkan memiliki
berbagai nsure. Pemimpin sebagai panutan dalam organisasi, sehingga perubahan harus
dimulai dari tingkat yang paling atas yaitu pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan
berpengaruh kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidup organisasi.
Peran kepemimpinan sangat
strategis dan penting dalam sebuah organisasi sebagai salah satu penentu
keberhasilan dalam pencapaian misi, visi dan tujuan suatu organisasi. Setiap
agen perubahan yang menjalankan kepemimpinan perubahan mengharapkan apa yang
sudah menjadi agenda utama dapat berhasil dengan sebaik baiknya. Pemimpin harus dapat memotivasi para
anggotanya untuk terus berubah.
Kualitas dari pemimpin
seringkali dianggap sebagai faktor terpenting dalam kemajuan atau kemunduran
suatu organisasi demikian juga kemajuan atau kemunduran suatu instansi,
biasanya dipersepsikan sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin.
B. RUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah pada makalah ini adalah sebgai beriku
:
1. Apa
yang dimaksud dengan kepemimpinan perubahan ?
2. Apa
saja jenis-jenis kepemimpinan perubahan ?
3. Bagaimana
strategi dan peran pemimpin perubahan ?
4. Apakah
hambatan dalam kepemimpinan perubahan ?
C. TUJUAN PENULISAN
Tujuan
dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk
menegtahui pengertian dari kepemimpinan perubahan
2. Untuk
mengetahui jenis-jenis kepemimpinan perubahan
3. Untuk
mengetahui strategi dan peran pemimpin perubahan
4. Untuk
mengetahui hambatan dalam kepemimpinan perubahan
BAB
II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Kepemimpinan
Perubahan
Pemimpin
adalah seorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi individu dan
kelompok untuk dapat bekerja sama mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Pemimpin dan kepemimpinan masa depan, erat kaitannya dengan kualitas sumber
daya manusia yang dimiliki oleh bangsa ini. Bangsa ini masih membutuhkan
pemimpin yang kuat di berbagai sektor kehidupan masyarakat, pemimpin yang
berwawasan kebangsaan dalam menghadapi permasalahan bangsa yang demikian
kompleks.
Menurut
Sutikno (2014:15) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menpengaruhi dan
menggerakan orang lain untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan dalam organisasi
diarahkan untuk mempengaruhi orang – orang yang dipimpinnya, agar mau berbuat
seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya.
Ada beberapa macam pengertian
mengenai kepemimpinan diantaranya menurut Wukir (2013: 134) memberikan
pengertian kepemimpinan yangmerupakan seni memotivasi dan mempengaruhi sekelompok
orang untuk bertindak mencapai tujuan bersama.
Kepemimipinan
perubahan dalam konteks ini menunjuk pada perilaku pemimpin dalam membawa
perubahan organisasional. Kepemimpinan perubahan dapat ditinjau dari perspektif
perubahan yang ada, yaitu: kepemimpinan perubahan strategis, fundamental, cultural, hubungan (Supriyanto,2016).
B. Jenis
– Jenis Kepemimpinan Perubahan
1. Kepemimpinan
Perubahan Strategis
Kepemimpinan
Perubahan & Makna
|
Konsekwensi
& Strategi
|
||||||
Kepemimpinan Strategis
|
|
Tantangan
|
Hadapi “brain barrier” yang
terbentuk dari peta mental sebelumnya.
|
||||
Hambatan
|
Tak mampu hadapi tantangan, timbul hambatan berkepanjangan, perlu
|
||||||
Inovatif
|
Siap lakukan inovasi, menguasai hal baru, lakukan perubahan dengan baik,
dan dapatkan keuntungan.
|
||||||
Strategi tentukan perubahan
|
Anticipatory Change (Paling Sulit)
Reactive Change (Sulit)
Crisis Change (Paling Mudah).
|
||||||
Tabel 1.1 Kepemimpinan
Perubahan Strategis
Kepemimpinan
strategis sangat diperlukan ketika dalam organisasi mengalami kendala dalam
mengubah anggotanya karena sudah memiliki peta mental sebelumnya, mereka tidak
mudah untuk menerima perubahan, lebih nyaman dengan kondisi mental sebelumnya,
sehingga perlu treatment untuk melakukan perubahan. Inilah tantangan yang harus
dihadapi oleh pemimpin. Hal yang strategis dilakukan oleh pemimpin adalah
merubah peta mental anggota terlebih dahulu disusul dengan perubahan organisasional.
Ketika
agen perubahan tak mampu menghadapi tantangan yang ada, timbul hambatan yang
berkepanjangan. Kondisi ini akan menyulitkan agen perubahan dalam organisasi,
perubahannyaterhambat, sehingga perlu solusi yang strategis. Solusi strategis
yang dimaksudkan ketika menghadapi hambatan berkepanjangan adalah gunakanlah
konsep-konsep perubahan yang sederhana dan fokuskan pada hal-hal yang mendasar
dari perubahan dalam organisasi. Juga harus mampu membuat inovasi-inovasi, siap
lakukan inovasi, menguasai hal baru, lakukan perubahan dengan baik, dan
dapatkan keuntungan.
Strategi
penting untuk tentukan perubahan perlu juga dikuasai oleh agen perubahan,
beberapa strategi yang diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu: (1) anticipatory change; (2) reactive change; dan (3) crisis change. Anticipatory change menunjuk pada
penetuan perubahan tapi tidak didasarkan pada data dan informasi kondisi
sekarang, melainkan kondisi yang akan datang. Strategi ini paling sulit
dilakukan karena berdasarkan perkiraan yang sifatnya antisipatif, sehingga ada
kemungkinan ketidaktepatan dalam tentukan perubahan di masa mendatang.Reactive change menunjuk pada penentuan
perubahan yang didasarkan pada data dan informasi kondisi sekarang. Keadaan
berjalan secara normal, tetapi sifatnya hanya mereaksi saja, sehingga penentuan
perubahannya masih relative sulit dilakukan secara tepat. Penentuanya bersifat
menunggu sehingga kadang menjadi terlambat dalam melakukan perubahan. Crisis change menunjuk pada penentuan
perubahan setelah terjadi kekacauan dalam organisasi. Kondisi sudah sangat
menghawatirkan sehingga mau tidak mau harus melakukan perubahan. Apabila tidak
melakukan perubahan dapat mengancam kehidupan organisasi. Hampir semua anggota
organisasi membutuhkan perubahan, seolah sedang menghadapi “badai” yang sedang
menyerang organisasi. Berdasarkan kondisi tersebut, perubahan dapat dilakukan
dengan mudah bahkan dapat dikatakan sebagai perubahan yang paling mudah
dilakukan. (Supriyanto, 2016)
2.
Kepemimpinan Perubahan
Fundamental
Kepemimpinan
perubahan fundamental mununjuk pada upaya membawa anggota organisasi pada
perubahan yang mendasar. Kepemimpinan ini memfokuskan pada perubahan-perubahan
yang sangat prinsip bagi organisasi. Misalnya, kepemimpinan yang berhubungan
dengan perubahan visi, misi, dan tujuan organisasi. Konsekuensinya, semua
komponen organisasi menerima dampak secara luas dan mendasar.
Penyesuaian-penyesuaian masing-masing unit kerja harus dilakukan sesuai dengan
tuntutan atau perubahan yang sudah ditetapkan. Kepemimpinan perubahan
fundamental perlu melakukan langkah-langkah operasionalnya secara tepat.
Langkah-langkah yang dimaksudkan meliputi: Envisioning,
Activating, Supporting, Implementing, Ensuring, dan Recognizing yang
diakronimkan menjadi EASIER. Langkah-langkah tersebut perlu dipahami dan
dilakukan secara periodik sehingga kepemimpinan perubahan ini dapat
dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
Envisioning sebagai langkah pertama
kepemimpinan fundamental menunjuk pada tindakan pemimpin dalam merumuskan
profil organisasi masa depan. Kemampuan pimpinan dalam merumuskan visi
organisasi yang baik di masa mendatang sangat diperlukan. Lingkungan eksternal
organisasi hampir setiap saat berubah, sehingga secara internal memerlukan
pemimpin yang kuat dalam envisioning. Jika langkah pertama baik, langkah
berikutnya tinggal melanjutkan, dan perlu tindakan yang implementatif.
Kepemimpinan Perubahan & Makna
|
Konsekuensi & Strategi
|
||
Kepemimpinan Fundamental/ Tranformasional/ Visioner
|
Perubahan mendasar (prinsip-prinsip utama), dampak besar dan luas.
|
Langkah EASIER:
Envisioning (memimpikan)
|
Pemimpin harus merumuskan profil organisasi masa depan
|
Activating (mengaktifkan)
|
Pemimpin harus mengaktifkan anggota untuk memahami, mendukung, dan
membagi visi.
|
||
Supporting (mendukung)
|
Pemimpin perlu memberi dukungan moral untuk mencapai tujuan baru.
|
||
Implementing (melaksanakan)
|
Melaksanakan rencana sesuai jadwal untuk menjadikan visi jadi
|
||
Ensuring (memastikan)
|
Memastikan implementasi berjalan sesuai rencana melalui monitoring dan
pengawasan
|
||
Recognizing (pengakuan)
|
Pemberian pengakuan pada mereka yang berhasil.
|
||
Tabel 1.2.
Kepemimpinan Perubahan Fundamental
Langkah
kedua dalam kepemimpinan fundamental ini adalah melakukan activating. Langkah ini menunjuk pada pimpinan yang harus mampu
mengaktifkan anggota untuk memahami, mendukung, dan membagi visi. Visi yang
telah dihasilkan pada langkah pertama harus disosialisasikan kepada seluruh
anggotanya. Pemahaman yang tinggi dari para anggota sangat diperlukan, sehingga
mereka mau mendukung dan menerima tugas dalam rangka merealisasikan visi
organisasi.
Pemimpin
perlu memberi dukungan moral untuk mencapai tujuan baru kepada setiap anggota
organisasi. Supporting sebagai
langkah ketiga dapat memotivasi bawahan dalam melaksanakan perubahan yang telah
diprogramkan. Mereka merasa menjadi bagian organisasi yang penting dan dekat
dengan pimpinan. Jika supporting diberikan secara optimal, mereka juga akan
menunjukan penampilannya untuk memenuhi harapan organisai. Artinya,
keterlibatan pimpinan (supporting) yang optimal akan membawa pengaruh positif
terhadap keberhasilan perubahan yang telah dirumuskan.
Implementing sebagai langkah keempat menunjuk
pada pelaksanaan rencana sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan.
Pelaksanaan yang dimaksudkan diwujudkan melalui keterlibatan setiap anggota
dalam menjabarkan visi organisasi dalam aksi di lapangan (kenyataan). Dukungan
yang diberikan pimpinan pada langkah sebelumnya sangat berati bagi anggota
dalam pelaksanaan rencana secara berkesinambungan.
Ensuring (kepastian) sebagai langkah
kelima memfokuskan pada upaya memastikan apakah implementasi sudah sesuai atau
belum sesuai dengan rencana. Pelaksanannya dilakukan melalui monitoring dan
pengawasan secara periodik. Idealnya, pimpinan dapat melakukan sendiri atau
dibantu orang-orang yang dipercaya sehingga temuan yang ada dapat dijadikan
acuan untuk perbaikan di masa mendatang.
Langkah-langkah
tersebut (EASIER) secara teoritis mudah untuk dinyatakan, tetapi pelaksanaannya
perlu dilakukan secara hati-hati dan persiapan yang matang. Jika kepemimpinan
perubahan fundamental dengan langkah-langkah tersebut maka perubahan yang
diharapkan dapa diwujudkan dengan baik. Namun demikian, kesuksesan kepemimpinan
ini membutuhkan proses dan waktu yang cukup panjang dalam organisasi yang
sedang melakukan perubahan.
3. Kepemimpinan
Perubahan Kultural
Kepemimpinan
perubahan kultural adalah kepemimpinan yang lebih mengedepankan tauladan bagi
para anggotanya dan keseimbangan antara nilai-nilai kemanusiaan dengan
tugas-tugas yang harus dikerjakan dalam organisasi. Ia harus berhadapan dengan
transisi dari budaya lama ke baru. Ia perlu memberikan contoh atau model
praktik budaya baru dalam lingkup pekerjaan sehari-hari, termasuk di dalamnya
cara memimpin dan melatih anggota untuk mengikutinya. Cara yang dapat ditempuh
pemimpin dalam memimpin pekerjaan meliputi: (1) creating the right environment, yaitu pemimpin jadi model peran,
mendorong, dan memberikan penghargaan pada bawahan dalam menunjukan perilaku
kepemimpinan baru; (2)installing the
right processes, yaitu pemimpin mengusahakan proses formal dan memberi
petunjuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Apabila
pemimpin berkehendak meningkatkan produktivitas, maka jangan jadikan anggota
organisasi menjadi obyek, menjadi beban, dan pelengkap. Apabila hal itu
dilakukan maka jangan harap produktivitas dari mereka akan meningkat. Mereka menjadi
bagian yang tak terpisahkan dari anggota organisasi yang memiliki peran dan
tugas masing-masing. Mereka membutuhkan perhatian dari pimpinan. Jika mereka
diperhatikan, menjadi fokus semua peristiwa yang terjadi dalam organisasi, maka
akan memerhatikan pada sistem yang dijalankan dan menunjukan produktivitas yang
tinggi. (Supriyanto, 2016)
Kepemimpinan Perubahan & Makna
|
Konsekuensi & Strategi
|
||||
Kepemimpinan Cultural
|
Kepemimpinan contoh, keseimbangan hubungan human value dengan tugas.
|
Hadapi perubahan budaya lama ke baru.
|
Cultural Leader beri kesempatan dengan
contoh atau model melakukan pekerjaan sehari-hari, bagaimana memimpin, dan
|
||
Memimpin pekerja melalui dua (2) hal, yaitu:
1. Creating
the right environment;
dan
|
Pemimpin jadi model peran, dorong, dan hargai bawahan yang tunjukkan
perilaku kepemimpinan baru.
|
||||
2.
Installing the right procceses
|
Pemimpin usahakan proses formal dan beri petunjuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan.
|
||||
Peningkatan produktivitas
|
Jika anggota organisasi dijadikan obyek, beban, dan pelengkap, akan sulit
mengharap produktivitas. Sebaliknya, jika mereka diperhatikan dan jadi fokus
peristiwa, maka akan memerhatikan produktivitas yang dijalankan.
|
||||
Tabel 1.3.
Kepemimpinan Perubahan Kultural
4. Kepemimpinan
Perubahan Berbasis Hubungan
Kepemimpinan
berbasis hubungan sebagai kepemimpinan perubahan keempat mengedepankan hubungan
antar semua atau beberapa komponen secara terintegrasi untuk mencapai tujuan
yang diharapkan. Kepemimpinan perubahan jenis ini mencakup interdependence dan
diservity. Keduanya perlu dipahami dan dipraktikan untuk menghasilkan perubahan
yang diharapkan.
|
Kepemimpinan
Perubahan dan Makna
|
Konseekwensi
& Strategi
|
||||
Kepemimpinan
Hubungan (Conective Leadership)
|
Kepemimpinan
dilakukan dengan mengintegrasikan semua kemungkinan hubungan untuk mencapai
hasil optimal
|
Kepemimpinan
hubungan mencangkup interdependence
& diversity
|
Interdependence (saling bergantung)
teknologi sebagai pendorong utama dalam kolaborasi (joint venture kemitraan dalam suatu perubahan, aliansi strategis, jaringan , dasar
kontemporer)
Diversity (keberagaman
kepentingan ) dengan karakter individu, kelompok, dan organisasi \.
Keberagaman menjadi kekuatan untyk
perbedaan aspek sosial, budaya, dan ekonomi.
Kepemimpinan
hubungan lain: kepemimpinan konektif yaitu menunjuk pada
|
||
Tabel 1.4.
Kepemimpinan Perubahan Berbasis Hubungan
C. Strategi
dan Peran
Pemimpin
Perubahan
Setiap
pemimpin dalam membawa perubahan organisasional perlu memiliki strategi dan
peran yang harus dimainkan secara
optimal. Tujuan utamanya agar apa yang menjadi target pimpinan dalam
mengantarkan organisasi dimasa depan data dilewati dengan lancar. Ketidakmampuan
pemimpin dalam menyusun strategi perubahan dapat berakibat kegagalan. Peran
yang harus dimainkan pemimpin harus jelas, sehingga para anggotanya juga
memahami peran yang harus dilaksanakan.
Ada beberapa strategi yang mendasar meenurut Anderson 2001 dalam Mirfani
(2016:65) yakni untk melakukan perubahan yang fokus pada individu dan fokus
pada organisasi. Strategi dasar ini lebih bertumpu pada perubahan yang terjadi
pada orang-orang dalam organisasi. Dari sekian banyak alternatif strategi dasar
khusus yang patut dikenali ada tiga, yaitu strategi pemberdayaan (Empowering strategy), strategi
pengembngan organisasi (Organizational
Development Strategy) dan Strategi Proses.
Para ahli strategi perubahan memandang bahwa pemberdayaan merupakan
strategi yang amat kuat. Filosofi strategi ini bertolak dari pandangan bahwa
perubahan pada dasarnya adalah merubah manusia dengan segala aspeknya
intelektual, menral maupun spiritualnya. Perubahan hanya mungkin terjadi jika
manusianya yang berubah. Jadi pelaku perubahan adalah manusia. Setiap manusia
memiliki kekuatan untuk merubah dirinya, merubah semua aspek kemanusiaannya,
merubah kehidupannya dan merubah lingkungannya (Mirfani, 2016) .
Menurut Mirfani (2016:65), Filosofi tersebut melandasi strategi
pemberdayaan. Manusia sebagai pelaku perubahan diberi daya untuk merubah diri,
kehidupan, dan lingkungan sehingga ia dapat tampil beda dan sip selaku agen
perubahan. Siap beraksi dalam perubahan. Merubah manusia dengan pola pikirnya,
pola sikapnya, dan pola perilakunya.
Sedangkan
beberapa peran yang dapat dimainkan oleh
pemimpin perubahan dalam suatu organisasi atau instansi ialah : (1) menciptakan
hubungan kerja yang efektif; (2) melakukan penyempurnaan fungsi manajer; (3)
memimpin dengan contoh; (4) mempengaruhi orang lain (leadership); (5) mengembangangkan team work ; (6) melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan; (7)
menjadikan pemberdayaan kepada bawahan sebagai the way of life; (8) membangun komitmen.
Hal yang
harus dicermati dalam kepemimpinan perubahan adalah ketika ia harus
melaksanakan tindakan perubahan. Pertama, tentukan strategi yang akan dijadikan
pedoman. Penentuan strategi memerlukan waktu jika perubahan yang akan diambil
berkaitan dengan hal-hala mendasar, jika sebaliknya tidaklah memerlukan waktu
yang lama(bersifat rutin). Kedua pasca penentuan strategi, pemimpin harsu
melaksanakan peran sesuai dengan kebutuhan saat itu. Peran yang dimainkan perlu
didasarkan pada strategi yang diambil. Kesemua strategi dan peran agen
perubanahan tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan perubahan organisasi atau
lembaga yang telah ditetapkan dalam jangka panjang. Melalui peran dan strategi
yang digunakan oleh pemimpin, maka akan tercipta sebuah inovasiinovasi Wibowo
(dalam Zahro, 2017:359)
Suharsaputra (2016:303),
menjelaskan “inovasi pendidikan melingkupi segala sesuatu kebaruan yang mampu
membawa lembaga pendidikan menjadi lebih bermutu dalam menyelenggarakan proses
pendidikan atau pembelajaran dalam rangka meningkatkan mutu pendidikan, yang
tercermin dari output lulusan yang berprestasi, maupun outcome
yang bermanfaat bagi masyarakat.
Strategi
|
Peran
|
Tujuan
|
||
·
Akselerasi perubahan
·
Materi perubahan
·
Penyeimbang perubahan dan kontinunitas
·
Peningkatan kepuasan pekerja
|
·
Ciptakan hubungan kerja efektif
·
Lakukan pergeseran fungsi manajerial
·
Leadership dengan contoh
·
Kembangkan teamwork
·
Libatkan bawahan disetiap pengambilan keputusan
·
Menjadikan pemberdayaan kepada bawahan sebgai the
way of life
·
|
·
Perubahan organisasional positif untuk jangaka
panjang
|
Tabel 2.1. Strategi
dan Peran Pemimpin Perubahan Organisasional
Pemimpin
perubahan organisasi perlu menyiapkan diri melalui beragam pengalaman belajar
yang relevan. Hal ini sangat diperlukan sebagai bekal ketika dirinya harus
memimpin perubahan dengan karakteristik perubahan perubahan yang hampir sama.
Beberapa pembelajaran bagi pemimpin perubahan yang dimaksud antara lain:
1.
Perubahan
pola pikir, yang menunjuk pada perubahan kerangka piir mesin (lama) ke problem
solving, siap hadapi kejutan, dan memulainya dengan gairah/semangat yang baik
(tinggi).
2.
Memberi
dorongan komperatif dan pembelajaran dalam jangka panjang.
3.
Memiliki
skil (imajinasi, profesionalisme, dan keterbukaan berkolaborasi) dalam memimpin
perubahan sebagaimana diuraikan Peter M. Senge dalam Tjitra (2013: 256-263).
Di bawah dimensi
kepemimpinan transformasional ini, para pemimpin memberikan visi, misi dan juga
menginspirasi bawahan tentang tujuan organisasi. Kualitas kepemimpinan membuat
pemimpin menjadi panutan di depan pengikut. Kualitas pemimpin ini menginspirasi
mereka untuk melatih dan melatih bawahan dan menstimulasi mereka untuk
mendapatkan pengalaman.. Pengikut merasa sangat bahagia dan nyaman ketika
mereka diarahkan secara individual. Seperti pendapat (Ahmad dkk, 2014)
Ahmad
said if “Transformational
leadership style has their own four dimensions that include Idealized Influence
(II), Individual Consideration (IC), Intellectual Stimulation (IS) and
Inspirational Motivation (IM) that are elaborated as under. Under this
dimension of transformational leadership, leaders provide vision, mission and
faith and also inspire subordinates about objectives of organization. This
quality of leadership makes leader a role model in front of followers.
Transformational leader motivate followers in new way, they make them creative,
and they become a good decision maker. They focus on reasoning behind every
action. Transformational leader always direct their followers to find the
solution of problems in logical manner rather than in traditional setup. This
situation makes subordinates creative, critical and logical. Leader motivate
the followers by accepting challenges and also act as model for them, het
inspire for achieving goal effectively. Transformational leadership enables
leader to explain the meanings of challenges that have to face and motivate
them. They motivate the followers for achieving optimum results. Leader tells
followers about future affairs and also aware about the future goals and vision
of organization that is actually commitment to goals.
D.
Hambatan
Dalam Kepemimpinan Perubahan
|
Setiap
agen perubahan yang menjalankan kepemimpinan mengharapkan apa yanh sudah
diagendakan terlaksana dan berhasil sebaik baiknya, namun praktiknya tidak
begitu. Begitu pula pemimpin perubahan, yang ingin semua anggota dibawah
kendali dirinya dapat diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi hal ini
tidak terjadi karena dirinya sendiri yang memiliki sejumlah penyakit yaitu:
1. Puas terhadap kinerja diri sendiri;
2.
Tidak mau dikritik & saran dari sponsor, kolega,
maupun bawahan;
3.
Perkataan tidak sesuai dengan praktik;
4.
Memprioritaskan kelompok tertentu walaupun
kemampuannya rendah;
5.
Tidak kembangkan orang/ anggota;
6.
Gagal menciptakan arah;
7.
Demoralisasi orang/ pihak lain atau kondisi dimana
moral suatu lingkungan baik lingkup besar atau kecil mengalami penurunan atau
pengurangan;
8.
Intimidasi orang/pihak lain;
9.
Praktik favitism atau pilih kasih;
Solusi
yang ditawaran terhadap adanya hambatan dalam perubahan, adapun mindset inovasi
menarik yang perlu ditanamkan menurut Husni (2015:24) yakni sebagai berikut :
1.
Perubahan
menciptakan lebih banyak pilihan bagi individu sebagai konsumen dan sebagai
pekerja
2.
Perubahan
membantu mengembangkan perkembangan profesional dan personal
3.
Perubahan
membawa kelompok-kelompok pribadi bervariasi dan beragam ke tempat kerja.
4.
Perubahan
menjaga sesuatu tetap dalam proporsinya.
5.
Perubahan
mendorong action resarch dan membantu mengintegrasikan studi akademik dan
praksis harian.
6.
Perubahan
menciptakan kepercayaan diri.
7.
Perubahan
dapat menyoroti kekuatan, etika, keterampilan, dan atribut-atribut inti yang
membentuk etos sekolah.
8.
Perubahan
konsisten dengan toleransi keragaman, indivisual, kultural, dan organisasional.
9.
Perubahan
menghasilkan hasil-hasil eksponensial dari alokasi sumber daya.
10. Perubahan dapat membantu individu
dalam kemajuan karier.
11. Perubahan menarik minat dan
perhatian.
12. Inovasi yang berhasil biasanya
memerlukan waktu, sehingga perubahan dapat membantu mengembangkan koherensi dan
sense of purpose, kerja ke arah tujuan bersama.
Beberapa catatan
khusus yang perlu dicermati dari pembelajaran pemipin meliputi:
1.
Mampu
mewujudkan “mimpi perubahan” menjadi kenyataan.
2.
Mampu
menyeimbangkan antara disiplin dalam berfikir dan terbuka dalam menghadapi
berbagai kejutan-kejutan perubahan.
3.
Memiliki
visi yang jelas (visioner) dan interitas yang tinggi.
4.
Mampu
mengkondisikan budaya komperatif dan belajar dalam jangka panjang.
5.
Memiliki
sejumlah keterampilan yang diperlukan untuk membawa perubahan yang diinginkan.
Merujuk
model pembelajaran dan kesuksesan masa depan pemimpin perubahan dari Kotter dapat
djelaskan bahwa keberhasilan seseorang pemimin perubahan dapat ditinjau dari
lima variabel.
Pertama,
variabel personal history merujukpada
kemampuan dirinya yang diketahui/dimliki sejak lahir, pengalaman dimasa kecil,
dan pengalaman pendidikan yang diperoleh serta pengalaman pekerjaan. Sejarah
kehidupan tersebut didapatkan dari faktor internal dan eksternal sehingga
pembentukan kepemimpinandiri seseorang dalam menghadapi perubahan dianggap
sebagai penentu kesuksesan dimasa datang. Personal
history tersebut dapat juga dijadikan fondasi untuk mencapai kemampuan dan
keterampilan seseorang dalam memimpin perubahan.
Kedua, competitive drive menunjuk pada
pemantauan standart dirinya dalam mencapai tingkat persaingan dengan pihak lain
sehingga dapat dijadikan acuan untuk melakukan tindakan sesuai dengan
keinginan. Pemimpin yang memiliki dorongan kompetitif tinggi sangat
dimungkinkan untuk berhasil dalam membawa perubahan, sebaiknya mereka yang
memiliki dorongan kompetitif rendah berpotensi untuk gagal dalam membawa
perubahan. Dorongan kompetitif dapat berasal dari faktor intrinsik (dorongan
dari dalam diri) maupun dorongan ekstrinsik ( dorongan dari luar diri) tersebut
menjadi salah satu penentu berhasil tidaknya seorang pemimpin membawa perubahan
organisasional.
Ketiga, life long learning menunjuk pada
kemampuan pemimpin untuk mau dan mampu melakukan pembelajaran sepanjang hayat.
Melalui pembelajaran tersebut pemimpin perubahan diharapkan dan termotivasi
untuk mencari dan menemukan keinginan mencari tantangan baru, selain juga dapat
dijadikan sebagai cerminan kejujuran atas berbagai kesuksesan dan kegagalan
dirinya. Berpijak dari pengondisian seperti itu, pemimpin perubahan akan terus
memperkaya bidang-bidang keilmuan yang relevan secara optimal dalam jangka
panjang.
|
Kelima, competitive capasity menunjuk pada
sejumlah kemampuan pemimpin perubahan ketika harus menghadapi lingkungan ekonomi
secara kompetitif dan bergerak cepat. Suka atau tidak suka, lingkungan
organisasional (terutama lingkungan ekonomi) sangat penuh dengan berbagai
persaingan dan penggerakannyapun sangat cepat. Hal ini didukung oleh
perkembangan IPTEK yang sudah mampu menembus semua lapisan kehidupan
organisasi. Organisasi yang sudah siap akan lebih mudah mencari tahu berbagai
keunggulan untuk dijadikan “senjata” dalam membangun keunggulan dalam jangka
panjang. (Supriyanto, 2016)
Menurut
Cavazotter (2013) dalam sbuah jurnal dijelaskan bahwa pemimpin perubahan lebih
cenderung melaporkan identifikasi yang lebih kuat dengan atasan mereka dan
memiliki efisiensi diri yang lebih baik ketika bekerja
Cavazotter said if “Transformational leadership is an approach
that has had an immense impact on leadership as a field of inquiry . The
results described above indicate that transformational leadership seems to be
associated with increased levels of performance and helping behaviors in work
context. Our research also observes that subordinates of individuals that are
perceived as transformational leaders report stronger identification with their
superiors and higher levels of self-efficacy regarding their work. In addition,
we proposed and found preliminary evidence that these two mechanisms,
identification and efficacy beliefs, can be routes through which
transformational leaders are likely to promote follower contextual and task
performance.”
BAB
III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Kepemimpinan
perubahan dalam konteks ini menunjuk pada perilaku pemimpin dalam membawa
perubahan organisasional. Kepemimpinan perubahan dapat ditinjau dari perspektif
yang ada, yaitu kepemimpinan perubahan strategis, fundamental, cultural, dan
hubungan. Peran sebagai pemimpin sangatlah luas untuk melakukan perubahan
dengan melakukan kegiatan seperti mempengaruhi orang lain, mengembangkan
kerjasama, danmelibatkan bawahan dalam mengambil keputusan. Strategi dan peran
tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan perubahan organisasi positif untuk
jangka panjang. Ada juga penyakit kepemimpinan yang dapat mengancam perubahan
seperti intimidasi pihak lain, gagal ciptakan arah, dan tidak mampu
mengembangkan orang lain. Dengan begitu pemimpin perubahan perlu menyiapkan
diri melalui berbagai pengalaman pembelajaran yang relevan seperti perubahan
pola pikir, memberikan dorongan kompetitif, dan memiliki keterampilan
B.
Saran
Berdasarkan hasil pembahasan di atas,
mengenai kepemimpinan perubahan maka penulis memberikan saran sebagi berikut :
1.
Pemimpin hendaknya tidak segan
untuk memberikan pujian atas hasil kerja bawahan, serta senantiasa memberikan
pengarahan kepada bawahan
dalam mengerjakan suatu pekerjaan, dengan begitu bawahan akan merasa diperhatikan dan
pada akhirnya akan memberikan kepuasan tersendiri bagi bawahan.
2.
Manajemen atau perusahaan hendaknya memberikan
kesempatan yang lebih
luas kepada pemimpin
untuk dapat menambah pengetahuan dan keahliannya melalui pendidikan dan
pelatihan dalam rangka promosi
atau kenaikan jabatan, untuk mengoptimalkan kinerjakepemimpinan.
3.
Pemimpin hendaknya
lebih dapat berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan atau pekerjaan kelompok,
sehingga pemimpin dapat menjadi
contoh bagi karyawan, menjadi motivator yang selalu
dapat memberikan
semangat dan arahan kepada para karyawan dalam setiap pekerjaan yang
dilaksanakan secara berkelompok sehingga bawahanpun akan merasa diperhatikan dan definisi leadership akan tercapai.
DAFTAR
RUJUKAN
Ahmad. F, Abbas. F,
Latif. S, Rasheed. A. 2014. Impact of Transformational Leadership on Employee Motivation in Telecommunication
Sector. Journal of Management Polices and
PractiesVol. 2 No. 2 (Online)
(http://jmppnet.com) Diakses pada 31 Oktoer 2018
Cavazotte.
F, Moreno. V, Bernando. J. 2013. Transformational
Leaders and Work Performance: The Mediating Roles of Identification and
Self-efficacy (Online) (http://www.anpad.org.br/bar)
Diakses pada 31 Oktober 2018
Husni,
Karna. 2015. Manajemen Perubahan Sekolah.
Bandung : CV. Pustaka Setia
Mirfani,
Aceng Muhtaram . 2016. Manajemen Perubahan pada Satuan Pendidikan Dasar. Jurnal Administrasi Pendidikan Vol.XXIII No.1 . (Online) (http://ejournal.upi.edu/index .php/ JAPSPs/article/view/5575/3785) Diakses
tanggal 30 Oktober 2018
Suharsaputra, U. 2016.
Kepemimpinan Inovasi Pendidikan (Mengembangkan Spirit Entrepreneurship Menuju Learning School). Bandung: PT Refika
Aditama.
Supriyanto, Achmad.
2016. Manajemen Perubahan. Malang: Universitas
Negeri Malang
Sutikno, Sobry. M.
2014 . Pemimpindan Gaya Kepemimpinan,
Edisi Pertama. Lombok: Holistica
Tjitra, Hora. 2013. Pemimpin dan Perubahan. Jakarta: PT
Media Komputindo
Zahro. M, Sobri. A, Nurabadi. A. 2018 Kpemimpinan Perubahan Kepala
Sekolah dalam Peningkatan Mutu
Pendidikan. Jurnal Administrasi
Pendidikan Vol. 1 No. 3 (online) (http://journal2.um.ac.id/index.ph./jamp/) diakses pada 31 Oktober 2018
Komentar
Posting Komentar